作者
何伊凡
来源
盒饭财经（ID：daxiongfan）
第篇深度文章
20分钟阅读
这是一家追求精准到极致的公司。
走进位于成都市高新区的迈克生物股份有限公司总部，就能嗅出其中的味道。不管室内还是室外，都难以找到一件随意摆放的杂物，更不用说碎纸片、头发丝之类的细小垃圾；来到实验室或装配车间，带上白手套随意擦抹，都难以发现粉尘；即使在楼宇外吸烟，也必须到固定的小亭内；到停车场转一圈，会发现车轮都在统一位置；打开员工手册，更可感受到其对细节之在意：在员工礼仪部分，从衬衫、裤装到夹克、裙装，甚至袜子的标准都做了规定；公司的预算管理做得极为准确，一旦预算完成后，假设有销售员差旅费与其创造的收入不匹配，就必须要应收账款到账后才能继续出差。
如果你由此认为它如同一台机器，理性却缺乏情感，则是一种误判。
它在细节中又处处隐藏着人文情怀。建筑风格方正规整，有现代气息，品味其格调却如同一幅水墨，色彩以黑白灰为主，外墙和内饰都采用了大量线条设计，或雅致轻快，或有舒张之力；园区内有一组建筑，远看是三个人形雕塑，近看却发现他们的形状如基因螺旋；和许多公司一样，它也有自己的企业展厅，但初看厅内空空荡荡，并无任何实物，全都是声光电一体化展示，在某处能听到模拟心跳的声音，昭示企业“科技服务人类健康”的使命感。
一家公司的形象，是其创始人的内心投射。精致与粗犷、感性与理性、谨慎与勇气、自信与骄傲，是交织在迈克创始人唐勇身上的气质。唐国字脸，浓眉，大鼻头，颇为威严。他经常将危机挂在嘴边，对于在意的事情，可以拆解到最小颗粒度，不在意的事情，则相当“大条”。
唐勇属于“九二创业派”，他在年下海，迈克生物如今已成为中国最具规模的体外诊断试剂的研发及生产企业之一，年已经登陆创业板。年新冠疫情发生初期，也成为在中国唯一获得核酸、抗体双注册证的体外检测企业，核酸检测试剂快速获批美国FDAEUA（紧急使用授权），核酸和抗体检测试剂也相继获得欧盟CE认证，为全球抗疫做出了重大贡献。
迈克生物核酸检测试剂获批美国FDAEUA（紧急使用授权）
在此有必要科普一下迈克生物所在的领域，体外诊断，即IVD（InVitroDiagnosis），是指在人体之外，通过对人体样本（血液、体液、组织等）进行检测而获取临床诊断信息，进而判断疾病或机体功能的产品和服务。
著名影星安吉丽娜·朱莉就是通过体外诊断，发现她有家族性的遗传基因，患病率超过80%，因此提前把乳腺切除了。这是医疗器械中一个细分的领域，却有巨大的社会意义与商业价值。
按照不同的检测原理和方法，体外诊断可分为生化诊断、免疫诊断、分子诊断、微生物诊断、尿液诊断、凝血类诊断、血液学和流式细胞诊断等，年前生化诊断、免疫诊断和血液学占据中国体外诊断市场近70%市场，分子诊断市场在新冠疫情实现爆发式增长。
这个细分市场中不乏国际强手，如罗氏、丹纳赫、西门子、雅培和赛默飞世尔等公司，一度掌握着IVD全产业链的资源与核心技术，而迈瑞医疗与迈克生物，则是国内最有可能与之一较短长的公司。
在产业链配套不完善的西南地区，迈克生物取得如此成就殊为不易。创业如同从一个温暖光亮的房间，踏入广阔却黑暗的旷野，接下来我们会进入唐勇的创业之旅，如果你希望看到跌宕起伏的故事，可能会失望，这个故事能给你带来的启发是：如何通过谨慎思考，勇敢决断，并专注于目标，将不确定性变得可确定。
01“文艺青年”踏上创业路
青年时代的唐勇，有一颗文艺青年的心，自己也写写诗歌散文。彼时四川作协主办的《星星》诗刊是中国当代诗坛第一阵地，傅天琳、北岛、顾城、梁小斌、江河、食指、芒克等朦胧诗代表人物，常在四川讲座，唐有机会就去旁听，痴迷如今日的追星。
不过，他最终没有做诗人，而是选择了经商。
年邓小平南巡讲话，国家体改委颁布《有限责任公司暂行条例》、《股份有限公司暂行条例》；*的十四大决定抓住机遇加快发展，确立了建立市场经济体制的改革目标，中国自此开始真正产生了企业家群体。
唐勇老家在凉山州宁南县，81年高中毕业后，考入重庆药剂学校检验专业，84年毕业后分配到成都“四川省中医研究院临床医学研究所”工作，88年又考入华西医科大学医学检验专业，92年毕业时，恰遇下海潮，毅然下海。
这一年唐勇30岁，也成为宏大叙事中的一小朵浪花。他并非是脑袋一热就做出了决定，而是经过深思熟虑。当时他天天在成都最有名的市场逛，看到那些个体户都活的有滋有味，觉得别人都能干起来，自己也行。他身体特别好，心想要是创业失败了最多就去蹬三轮，拉外地的客人在成都到处逛，讲人文历史自己肯定也比一般人介绍的更好。自己觉得想透了，就辞去了公职。
考虑到父母都是教师，难以接受儿子丢掉铁饭碗，唐勇只和他们说自己调单位了，过了两三年父母才知道真相，以为他做的是“卖药”的生意，一直叮嘱他别卖假药。
创业之初，唐勇与另外四个个合伙人，大家共凑了5万元，最初的公司挂靠在武侯区科委。两年后，在当时国内IVD行业领*者科华生物的沙立武总经理影响下，正式成立四川省迈克科技有限责任公司。
都说迈克生物以代理业务起家，但很多人都忽略了，从92年创业第一天，迈克就确定了自主研发生产和代理贸易两条路并行。
迈克总经理吴明建认为，从年至年，是迈克实现原始积累的阶段。此阶段代理业务能带来良好现金流，同时也有少量自研生化试剂，只是量比较小，到年自研产品部分销售额不过两、三千万左右。
创业维艰，最初迈克生物只有三间办公室，一间做办公中心，市场、销售、应用与工程都挤在一起；一间是物流发货中心；还有一间就充作仓库。最初缺乏流动资金，给不起运费，就自己骑着自行车送货。
从创业第一个月开始，唐勇就找到了一个秘诀，“通过产品向客户提供服务”。此处涉及到IVD的特殊性。体外诊断属于多学科交叉、知识密集、资金密集型产业，是传统工业与生物医学工程、电子信息技术和现代医学影像技术等高新技术的结合，采购结束往往是服务的开始。
医院客户对仪器安装、培训、维护、保养、应用支持等基础服务有很高要求。由于医疗特殊性，设备没出问题之前是成本问题，如果带病运行、结果失真，导致医疗事故，就可能演变成社会问题。
彼时中国医疗器械行业有“重采购，轻预防，轻维修”之风，唐勇却反其道而行之，重点打造服务体系，对于采购设备的客户都是手把手教。只要客户需要技术支持，迈克生物总是先人一步到，工程师往往连自行车脚架还没勾起来骑着就走。
重视服务基因一直延续到了今天，只是已经数字化。走进迈克生物客服中心，能看到巨大电子显示屏上密密麻麻的红点，每一个红点显示了一位迈克生物工程师实时的地理方位和工作状态，接到客户电话后可以保证在最短时间内由距离客户最近的工程师上门提供服务，据称，这些工程师都经过标准的培训认证，有的工程师已经在公司从事服务超过10年。
最开始，迈克生物主要代理科华等国内厂商产品，在年前后，转为代理日立等海外一流公司产品为主。这打开了唐勇的眼界，他与多数代理商不同，不安于只做个渠道商，一有机会就去日本、美国、法国参观品牌方的工厂，不只看生产，也看管理、文化，甚至连清洁卫生也要学习，琢磨人家为什么能保持这么干净。
白天参观，晚上就开会学习，研究哪些东西要回去马上变，哪些东西要慢慢变。自此之后，唐逐渐建立起更高视角，得以俯瞰全局，并在关键时刻决定方向。
02主动洗冷水浴
年前后是IVD行业做代理贸易最赚钱的好时光，如果能拿到一个大品牌的省代，就算是“躺赢”，从来不愁销售不出去，毛利基本高达50%以上。
唐勇却要做一件“傻”事，他准备牺牲赚快钱的机会。
他有深入骨髓的危机意识，迈克生物当时代理多家国际一流品牌产品，彼时市场快速成长，竞争对手又少，代理是其最大利润来源。多数同事沉浸在高歌猛进的气氛中，唐勇在内部《迈克通讯》上发文，泼了瓢冷水：“切忌浮躁，做好迈克人角色的转变……每个人都需要调整自己，遵从市场规律……在新旧交替的发展历程中，始终保持以主流的面孔去从容应对。”
年开始，唐勇有意建立自主品牌。合伙人之间由此产生了重大分歧，因为这意味着迈克可能会与自己所代理的品牌左右手互搏，减少代理方面已有的获利。而且当时全球掌握免疫诊断技术的企业不超过10家，国内尚属空白，自主研发有极大风险。
以唐的性格，如果认准了需要到南极挖井才能见到水，也会毫不犹豫的过去。不了解他的人，会觉得他胆子太大，性情中人，说干就干，但并不知道他的决策逻辑。
面临这种重大决策时，他会把自己先关在家里，想一个月，不但是简单判断方向，也要想清楚具体的行为和动作，全都想清楚之后再行动。
唐勇计算好了自己所要付出的代价，以及如何应对。内部会形成很多反对意见，高管会质疑：为什么赚现钱的生意不做，去*一个看不清楚未来的东西？分歧甚至会变成分裂；目前最赚钱的代理商的产品，会逐渐从销售体系中拔掉。
支撑他做出判断的思考依据是，医疗器械行业传统的营销方式，必然会过时，未来一定要靠产品致胜。他又研究，自己为什么愿意代理国外的产品，如罗氏，不是因为他们单一产品好，而是因为做了罗氏后，对方好多产品都可以去挣钱。自己作为代理商做了它一家就不用找其他家了。
他反过来又想，假如迈克生物作为一个生产商，未来能否变成这样？他的判断是一定能。对于客户而言，对产品的需求后其实隐藏着对整体服务的需求。他因此得出判断，觉得迈克不但要做产品，而且必须要做综合产品——当时迈克生物主打还是生化产品，未来必须要跳出生化这个圈子。
迈克生物并没有一刀砍掉代理，算是平稳着陆，缓慢下降。这得益于唐在此之前就曾提前和品牌商深入坦诚地做了沟通，开始小规模布局自有品牌试剂的研发与生产，年，实力还不算强大的迈克投资万元人民币，按药品生产质量管理规范（简称GMP），建成了总面积达平米的新厂房，成为当时西南地区唯一一家具有规范生产设施的IVD企业。年又投资兴建了科技园区，并在年正式投入使用，成为当时西南地区最具规模的IVD企业。
此过程中，迈克始终保持与雅培、日立、希森美康等厂家沟通自主产品研发上市的进展，以便于双方合作的方式适时调整。他将之描述为“迈克没有阴谋，都是阳谋”。
唐认为不能轻率砍掉代理，一是现金流和当期利润的需求；二是客户体系是自己建立起来的，在切换过程中，宁肯承受损失，也要保住迈克生物在客户中的信用。
在IVD发展历程中，有太多曾经辉煌一时的企业，不乏老牌的企业，不乏颇具规模的渠道商，也不乏细分领域的领跑者；如今回头来看，很多公司要么迷失于短期利益与长期战略的取舍间，要么受困于国际品牌的代理权的对自主产品发展的制约，又或者满足于细分市场的竞争优势。迈克发展过程中，不仅仅是战略关键节点选择的智慧，也是在与厂家与客户资源完美平衡的艺术，更是唐勇个人诚信与魅力赢得各方的支持与协同，迈克自主产品之路，在代理产品提供充足养分下，茁壮的成长起来，十年时间，迈克成功实现软着陆：自主产品销售占比从35%增长到58%；而自主产品利润贡献从45%增长到84%。
从年开始，迈克决定将每年公司利润的20%-30%投入研发当中，成立了独立运营涵盖临床生化、免疫分析、POCT、血液、分子诊断等多学科研究发展布局的研发中心。当时吴明建尚在管理财务部门，他能够感受到，公司业务增长“一层叠一层”特别快，在研发端新项目不断地生长出来。
吴明建记得，年时，迈克对标的公司还是像科华等在国内IVD领域做得比较好的公司，随着财务指标，市场影响力变化，到年之后发现，其实可以将视野放的更广阔，当时内部讨论，是否应该重新梳理一下“要到哪里去”。
03重新建立坐标系——“成为全球诊断产业一流企业”
年春节之前，唐勇在内部发了篇文章，谈到“繁荣背后的冷思考”。他认为，在过热经济形势下，随着CPI指数上涨，一系列挑战也会接踵而至。
他提出值得冷静思考的是，迈克与国际国内一流公司，在生产、研发、市场扩展及各个层面的表现差距在哪里？面对这些差距以什么样的方法、多长的时间去解决，何以亮剑？“这些挑战在几年后一定会演变成决定迈克命运的大决战”。
他敏锐觉察到变局将至，如今中国诊断行业公司不是太少，而是太多，原因在于行业规范性差、门槛设置太低，加之市场混乱无序。这种状况不会持续太久，必须设想未来十年、二十年后这几百家诊断产品生产企业还能剩下多少？“说得更具体，就是现在的迈克在未来十年、二十年中如果研发、生产不能改变在行业中的地位，到时何以生存？”
年，唐勇再次“闭关”多日，在心中画出战略路线图，但并没有直接和同事说答案，他让高管开封闭会，思考未来十年规划，描述梦想和愿景，并且要具体到落地细节，公司内部成立了一个战略撰写小组，写了很长时间，最后形成了大概20多万字的报告。
吴明建觉得自己在写这个报告过程中就把很多问题想清楚了。他在那段时间学到很多东西，如整体战略怎么制定，怎样落实到每一个阶段里成为具体目标，怎样去配置资源，组织架构怎么去定，业务流程怎么去梳理，来支撑不同阶段的目标等。
其实这就是唐勇想达到的效果，这20多万字的报告，他根本就没仔细看，这种集体思考的过程即是达成共识的过程。经过讨论之后，迈克生物提出了自己的愿景，即成为“全球一流的诊断企业”，由此目标推导，其对标的公司就应该是罗氏、雅培、贝克曼、西门子、希森美康等国际上的顶级高手。
这是迈克里程碑式的自我定义，自此它不受外界干扰，专心致志的布局产品和服务，按照此愿景向深处打井。
唐勇提出公司必须要面对三个转变，首先是要从经营机会，转变为经营能力，当时医疗器械公司每年的利润增长，如果低于20%都不好意思说。在医疗器械领域里，IVD赛道集中了国内最多的上市公司，不过许多人都是在蒙眼狂奔，跟着电梯向上就能充分享受增长红利。这些公司都是在经营市场带来的机会，成就甚至与公司的真正实力无关，因此迈克生物要保持足够的清醒，要做好当潮水退去之后的准备。
第二从经营个体转变为经营组织，年以前，中国医疗器械从业人员离职率极高，在一家公司待上两、三个月就懂了其中的门道，出去自己干马上能挣钱。往往一个业务员一走，会带走一批客户资源，因此就出现了一个怪现象，成长一批公司，就倒掉一批公司，迈克生物希望从机制上解决这个难题。
第三个要从经营产品，转换为经营品牌，这也是他在代理过程中的体验，同类产品那么多，客户为什么会要买这种？往往要依靠品牌的力量，但假如迈克以后不代理某品牌了怎么办？迈克生物要让客户意识到，对IVD而言，除了产品以外，更重要的就是服务，这也是自己的强项。
这三个转变成为迈克延续至今的指导思想，吴明建的直接感受是：从年开始，预算规划都非常清晰，每一年财务指标，经营内容都在控制范围之内，基本上没有什么大的偏差。
04我，即精准
自年选择自主研发之路后，经过5年磨练，年迈克生物发布了中国第一台拥有自主知识产权的单管式全自动化发光测定仪IS，成功打破国外企业在该领域的长期垄断。这台仪器能进行传染病、肿瘤、激素、唐氏筛查、优生优育等各类检查，是国内生产商从“零”到有的突破。
这也是迈克生物第一次亮出技术“肌肉”，意味着它由单一试剂生产商成为掌握试剂、校准、质控、仪器、软件全套医学实验室检测体系研发和生产能力的企业。
年，在迈克生物制定中远期战略规划的启动会上，唐勇深化了其对三个转化的理解：“客户对产品质量的追求转变为对服务的追求；客户对单一产品选择转变为对全产品配套的选择；客户对单一的价格追求转变为对产品品牌的追求，对价格的认同将与产品关联。”
虽然常怀战战兢兢之心，不过到年行业拐点仍未出现，形势还是一片大好，几乎人人都能赚钱，迈克增速更是超过了40%。
此刻唐勇更加谨慎，时常在内部强调，“企业不知道怎么赚的钱，最后就一定不知道怎么亏的钱。”“要在经营机会丧失之前，建立起我们的经营能力。”迈克继续加大力度投入产业化布局，年10月其在高新区的另一产业园区奠基。
迈克上市之路颇为曲折，自年就开始筹备，终于在年5月28日在深交所正式挂牌上市，成为四川省A股市场上唯一上市的医疗器械生产企业。
在这个高光时刻，唐勇也没有表现出兴奋，依然大谈危机，再次提醒公司管理层要戒骄戒躁，一定要更加坚定地聚焦在体外诊断行业。
同年，迈克生物成为中国首家进入JCTLM（国际检验医学溯源联合委员会）医学参考测量实验室列表行列的生产企业。此资格有重要意义，意味着迈克具备了国际国内行业标准制定的话语权。
在此需要普及一下何为“量值溯源”。量值溯源是检验医学永恒的主题，也是实现检验医学标准化的唯一途径。可以用一个通俗化解释：假设我们去市场上买菜，需要用秤来判断重量，但秤到底准不准呢？对秤的测量，就是溯源。如可以用一个标准的克重的砝码，把它放到秤上面，如果刚好称出来也是克，那秤就没问题。
迈克生物具备的就是制造“砝码”的能力。在检验医学中，国际上对某一个项目的检测，要根据一个标准的标本确定参数，假设测一下血脂，测下来参数应该是1.0，但实际过程当中，检测体系会有偏差，如测出来的数据是1.2，此刻就需要修正，修正过程中必须有一个“砝码”来做校准，这就是溯源体系的作用。
早在年，国内多数同行还没有建立起标准传递意识，迈克生物就开始了量值溯源工作。当时在卫生部临检中心原主任杨振华教授倡导下，国内开始组建第一批医学参考实验室，迈克生物率先响应，成立了酶学参考实验室。
三年后，迈克又在此基础上正式成立参考系统部，致力于产品溯源化研究，参与国际实验室能力比对，年，它还受邀加入国际临床化学联合会（IFCC），成为国内首家IFCC会员企业，正式参与国际标准研究与定制。到年，迈克生物参考系统部已正式进入国际一流实验室行列。
对标准近二十年的执着，是唐勇的骄傲所在。“只要国际上有标准，我们就能将标准传递到标准校准品上，让我们所有检验结果比肩国际一流品牌的检测结果。可以非常有底气地告诉客户，我们做好了溯源。”他笑言，“即使在与其他品牌进行结果比较时出现了偏差，也不会是迈克出了错。”
进入迈克一个大冷库内，可以看到其存放的试剂产品，这些试剂有的是新产品，有的是临期产品，还有效期超过一年的产品。所有产品都会定期被检测，每一个产品检测记录单上，都详细地记载着时间、检测人、检测对象和检测条件，迈克不但会留存这些数据，还会提供给国家相关部门以供参考。这是巨大的成本投入，而且是投入到客户和用户都看不到的地方，由于这种对自己近乎苛刻的要求，才保证了产品的极致精准。
就在这一年，迈克放弃使用了20余年的MAKER，启用全新品牌形象“maccrua”，这是一个独创的词汇，意为“I`maccurate，我，即精准。”
05长着獠牙的兔子
表面看来，迈克是一家“很柔性”的公司，闷头发展，从来不盯着对手，不张扬，更不参与任何口水战。唐勇属兔，有人和他开玩笑：老唐，你的性格是不是也像兔子一样？
其实熟悉迈克野心的人才知道，这是只长着獠牙的兔子。
年，迈克生物投资超10亿元人民币建成的中国最具规模的IVD产业园投入使用，它又完成了新一轮升级。
就在此刻，行业变局终于到来，唐勇认为，如果说年市场情绪是焦虑，年是艰难，到了年就是痛苦。很多企业还没来得及向这个时代告别就已经在无声无息中消失，而其实行业洗牌才刚刚开始。
表面上看，IVD从业者切身感受到的还只是行业*策法规不断出台、资本的加速助推、竞争手段花样翻新，但背后有一个关键变化已可以完全肯定：那就是传统经营模式不可靠也靠不住了，苟延残喘已成为不争现实，传统的经销方式将被新兴商业模式无情碾压而最终淘汰，中国IVD行业小、散、乱、多的时代快结束了。
纵观全球IVD行业市场发展也是如此，随着经济发展及行业规范，市场集中度提升是必然结果，中国也将经历这个痛苦的淘汰过程。中国市场机会的红利已经消失殆尽，中国IVD企业经营能力的较量真正开始了。
在此背景下，企业有三个选择：一是迅速逃离这个行业另谋他路，二是被动接受淹没吞噬的结局，三是提前做好准备建造属于自己的巨轮。
唐勇提醒同事：目标就是从年开始，在3-5年内全面完成经营模式转换。不能够沉溺在传统销售模式中不能自拔，或者以各种理由和借口消极面对市场变化。
就在年初，新冠疫情大爆发，而核酸检测正是IVD行业所处的领域。
迈克生物分别历时7天、10天、15天，成功开发出了新冠核酸检测、新冠IgG、IgM抗体化学发光和胶体金法检测试剂盒，并成为了中国唯一获得核酸、抗体双注册证的IVD企业，同时核酸试剂还获得了要求极为严苛的美国FDA的紧急使用授权。
在外界看来，这是不可思议的速度，但其实年向自主研发转型之后，迈克已搭建起五大产品研发平台，才能在极短时间内成功研发出相应检测试剂并成功获批。
彼时新冠核酸检测试剂供应紧张，单个试剂盒价格一度在八十元，甚至百元以上。年4月，湖北省对新型冠状病*相关检测试剂集中采购，投标之前，高管和唐勇讨论价格，唐勇只问了下成本，告诉大家，在这件事上不能以赚钱来考量，只要不赔钱就行，宁可损失利润，价格也要拉下来。
他也想到，之前外界并不认为迈克具备分子技术平台的能力，这个新冠核酸产品一旦成功了，能够让别人刮目相看。同时提醒大家，与之前相比价格拉的如此低，可能会面对行业指责，但这是必须要承担的代价。
结果在湖北省集采中，迈克生物以16.78元中标，成为第一家将新冠核酸检测试剂供货价拉到20元以下的企业，这引起业内一片哗然，震惊于迈克生物之前基本没做过分子诊断，怎么会参与招标？更惊讶迈克生物为什么能报出这样的价格？这么低的价格能保证质量吗？能保证正常供应吗？
紧接着多省集采，迈克生物稳定地报着这个价格，并逐渐探低到15.98元/人份，一个月内做到了十省中标，而且其他公司也都纷纷降低了新冠检测试剂的报价，为普筛创造了条件。
实际此价格并不离谱，最后各公司报价基本在迈克报价附近，由此看出迈克生物低价第一枪并非随意，而是经过精细核算。
经此一役，迈克生物在分子诊断领域知名度大增，更带动了化学发光等其他产线增长，年其大型仪器装机超过台。
年迈克再次向前一步，3月其天府国际生物城IVD产业园项目正式奠基开工，并将于年全面建成并开园入驻。当前在国内IVD行业，它真正的对手只有医疗器械巨头迈瑞医疗。
它也是国内少有“代理与自主两条腿”都走成功的IVD公司，布局也显示其将完全回归厂家角色，以建构全线自主产品解决方案为核心竞争力。
在上升通道中，唐勇保持着他一向的谨慎，甚至略带“悲观”的判断：这个行业百分之七八十的公司未来3-5年都会出大问题。这其中有宏观层面的压力，需求在萎缩，也有来自供给侧的冲击，如芯片等原材料价格持续上涨等。
此背景下，唐勇觉得产品线更加丰富尤为重要，因为多种产品可以增加与客户交流的黏性。他预计到年能够完成系列化，到年，能够完成从硬件、试剂到软件的系统化。
这也是国际一流公司与国内企业之间的差异。年，西门子医疗（SiemensHealthineers）从集团内独立出来后，继续保持其在影像诊断和体外诊断领域的优势，大力拓展诸如床旁治疗和分子诊断等业务。今天西门子医疗拥有最齐全的IVD产品线，包括免疫、生化、分子、血球、血凝、POCT等，是IVD领域布局最齐全的厂家。年西门子集团全年总营收达亿欧元，相比年增长了4.8%。
雅培也是如此，它成立于年，当前诊断业务能为实验室提供前处理、自动化、生化、免疫、血液和信息化产品等完整解决方案。
从严格意义讲，到目前为止，所有中国IVD企业还都是在用自己的产品和别人的系统竞争，迈克要成为“全球诊断产业一流企业”，这是绕不过去的关口。
06道与义
翻开迈克员工手册，在第二节“我们的观点”，会发现颇为有意思的表述：“迈克始终不认为员工是企业的主人，迈克认为企业与员工之间永远是一种雇佣与被雇佣的健康与文明的劳资关系”。“迈克不能确保员工终身受雇佣，但在迈克的成长与学习能提供给员工终身受雇佣的能力”。
“员工不是企业的主人”，“不能确保员工终身受雇佣”，本来就是人间真实，但很少有企业会将之直白的写入员工手册中，可如果仔细品味文字的意思，又能够体会到看似冰冷，背后却隐藏着温情。其实在迈克生物工作十五年以上的老员工比比皆是，它还曾多次被评为“年度最佳雇主”。
唐勇笑言，踏上创业路，就是进入江湖。江湖上讲的就是两个字“道义”。很多人都以为“道义”是一个词，其实不是，“道”与“义”应该分开。“道”是规矩，规则，“义”是义气、情义。
体现在“道”上，就是公司管理要极度规范，任何人都不能凌驾于规则之上。
唐勇从创业第一天就开始思考企业文化，在年发生了一件事，更让他觉得应该形成体系化的文化规章制度。
如前文所述，从这一年开始，迈克全面代理国际品牌，但正在奔跑时刻，一位负责销售的高管离职，此事对唐勇内心触动很大。后来他经常说，自己开公司第一考虑的就是“安全”，首先法律方面风险要规避掉，再者，就是员工离职以后给公司经营上带来的风险要对冲掉。
他问自己，薪水能留住员工吗？能留住。情感能留住吗？也能留住。但如果没有良好的制度，没有深厚文化，最终还会留不住，而他离职了你也会很痛苦。因此要有一套体系，信任的人走了虽然依然会苦恼，但至少心里不慌，因为有体系在。
唐勇年轻时脾气很大，也很急躁，可他意识到公司如果想要持续往前走，自己就不能让员工觉得唐勇很重要，而是要“去唐勇化”。“一个好的公司，表面上是老板之间的较量，其实决胜未来的是组织能力的长期较量。”按照他的理解，如果公司员工崇拜的不是老板，而是公司的制度文化，个人利益能融化到公司的制度血液中，这才是一个好公司。
唐勇的“去唐勇化”并非表演，迈克已形成了稳定价值观。吴明建告诉我，唐勇的授权是真授权，他只要评估、分析，觉得你这个人行，就完全放手给你，不会当面说信任，后面还做什么小动作。另外组织内部的人际关系非常简单，公司内部也有唐勇的同学和朋友，但他有一条铁律，凡是与公司利益相冲突的事情，任何时候都不用问他，该怎么处理就怎么处理。
因此，公司从上到下都没有“打招呼”的文化，如果外部有供应商说“我和你们唐老板打招呼说这件事没问题”，任何人都会觉得一听就是假的，因为唐从来不会讲这种话。
形成了默契后，内部关系也变得简单，即使是唐勇的同学、朋友在公司工作，只要做得不好，该开除就开除，该调岗就调岗。
唐勇不是将“义气”挂在嘴边的人，但熟悉他的朋友说，在唐勇面前，许多人不配谈义气。
他所理解的义，不是吃吃喝喝，而是遵守契约，言而有信。他与大龙兴创实验仪器股份公司董事长郭雷的交往，就是“义”的注脚。
唐勇虽然是迈克创始人，但郭雷曾一度成为迈克最大的股东。唐勇创业之初，郭雷是芬兰某医疗器械品牌的中国区总代理，迈克有段时间周转不灵，欠了郭雷一笔钱，短期内又还不了，郭说没事，欠着吧。过了段时间唐勇觉得不好意思，就和郭商量，是否愿意债转股，郭爽快答应，建议他对公司做个溢价。
唐勇觉得既然欠别人的钱，也不好溢价，就以实有资产折现，最后算出来是20%多的股份，郭雷也没想到从债主变成了第一大股东。
这个第一大股东从来没有介入过公司管理，随着迈克发展越来越顺利，唐勇有无数次机会稀释郭雷股权，换掉他第一大股东位置的机会，可也从来没有这么做。后来有段时间，郭想把迈克生物的部分股权出售，他和唐勇商量，唐勇说没问题，要卖可以卖，但我劝你别卖，然后他和郭雷讲自己的底层逻辑，说服他拿着股权会有更大收益。
郭雷于是一直拿着股份，不过在上市之前，他主动从自己股份中拿出30%，给迈克生物中高层做激励。迈克上市之后，这成了郭雷多年来最成功的一笔投资。当时券商对这种肝胆相照的合作都颇为惊讶，两人至今互相感恩。
道与义，表面看来互相矛盾，唐勇认为它们是一体两面，不可或缺，这从迈克制度设计中可以看出来。
如员工手册中有一节是“同事关系法则”，其中一项是“不提倡将钱借给同事或他人，也不提倡向同事或他人借钱，这种私下借贷关系可能会导致关系的复杂化”。
我看到这一条，最初觉得迈克管的实在有点宽，连同事间如何相处都要干涉，可仔细一想，这看起来是“道”，背后其实是“义”。这解决了年轻人的痛点。刚上班没多少钱，遇到有人借钱又不好意思拒绝怎么办？把员工手册拿出来就行了。
再如，迈克规定合同到期对供应商必须付款，不要拖欠，甚至如果没有按时付款，还要扣掉相关人员一部分绩效。这让迈克留下了好口碑，看起来是“义”，其实是“道”。因为如果拖延付款或者克扣，看起来让公司报表更好看，却一定就会产生腐败，这等于逼着乙方来求自己。考虑到这部分成本，就应该遵守契约。这项制度其实是为了保护自己，唐勇觉得不能把公司资源大量消耗在这类事情上。
他对“道”与“义”的坚守，是基于对人性的洞察，他说自己管理公司，首先从回归人性角度出发。大家不要想为了公司怎样去冒险，首先要站在个人的角度去考虑，如何保护自我。
“成年人都是自私的，如亚当斯密所讲，社会发展的基础就是人的私欲，没有这种私欲，怎么激发个人的创造力？”他分析，“我们认同你的私欲，但在公司发展过程中，我重用你与不重用你，就要看你是否能在更高的位置，别人的角度去思考问题。”
唐勇预测，随着环境变化与竞争红海化，不仅IVD，很多行业都会从躺赢的30年，变成躺下的30年。不想躺下的公司，经营的不仅是产品，要学会经营人性，经营人的基本权利。向社会贡献的也不仅是财富和物质，也要有精神与价值观。
翻开迈克员工手册，扉页上就印着：一个合格的社会公民才有机会成为迈克的一员。
